Я хочу поділитись із підприємцями принципами та механіками, які допомогли мені поділити компанію Uphill Partners між трьома ключовими управлінцями, при цьому зберегти та підсилити здорові стосунки. А також вивільнити потенціал підприємницької енергії для створення нових бізнес-напрямів.
Мені часто доводиться спостерігати сценарії конфліктів фаундерів. Наприклад: розподіл часток, який відбувся 10+ років тому, раптом перестає влаштовувати одну зі сторін. Конструктивно розв’язати питання не вдається і виникає конфлікт. Він забирає всю енергію фаундерів і негативно впливає на атмосферу в команді, яка вже змирилась зі станом речей.
В результаті, люди до останнього тримаються за владу, надану їм розміром їхніх часток, заробляють «на мільйон більше, ніж партнер», але фундаментально не є щасливими з точки зору стосунків та власного ресурсу.
Тепер повернімось до Uphill Partners. На шостому році існування бізнесу, я відчув потребу розділити компанію між трьома ключовими лідерами. Причин було дві:
Тепер щодо механіки. Як нам вдалось безконфліктно поділити компанію на основі одного єдиного критерію – справедливості для учасників?
Ми провели з партнером Дімою Ярмаком першу розмову, відповідаючи на питання: «Навіщо ми потрібні одне одному?», «Яка місія нас об’єднує?», «Як ми бачимо спільний розвиток на 30 років уперед?» тощо.
Подібні запитання були розділені на блоки. До кожного з запитань була шкала з оцінками, щоб виявити зони, які потребують обговорення. Ось кілька блоків, на які варто звернути увагу:
Після того, утрьох з Дімою та CFO Іриною Шаповал ми розв’язували принципове питання: чи ми ділимо одну компанію Uphill Partners global, чи матимемо різний частковий розподіл в Uphill Partners Ukraine i Uphill Partners EU? Фінальне слово сказала Іра, переконавши нас в доцільності першого варіанту.
Розмір долі для CFO Ірини ми погодили досить швидко. А от як поділити компанію між мною – засновником, та Дімою – коучем-зіркою з підприємницьким майндсетом (вирощеним якраз в Uphill Partners), який активно розвиває європейську частину бізнесу, і виконує велику частину обов’язків по управлінню компанією і людьми.
Тепер прийшов час найскладнішої домовленості — як розподілити частки між мною та Дімою? Хотілось би такі питання вирішувати наживо, але оскільки Діма в Данії, ми домовились, що кожен подумає над справедливим розподілом, а далі ми сядемо в Zoom і кожен одночасно напише свій варіант у вікні чату.
Подібна практика називається Planning Poker, коли члени команди оцінюють бізнес-задачу, одночасно відкриваючи карточку зі своєю оцінкою, наче в покері. Це відкриває можливість для проявлення чесних думок, що незаангажовані ідеями інших.
Наші версії були настільки близькі, що я прийняв версію Діми, щоб не сперечатись про одиниці процентів. Довіра і сила нашого альянсу набагато важливіші (і для нас особисто, і для нашого бізнесу), аніж різниця в цифрах особистого доходу. Навіть, якщо це мільйони.
Основні кроки та механіка Planning Poker: учасники команди отримують список завдань, які потребують оцінювання. Кожен учасник використовує спеціальні картки з числовими оцінками, які представляють складність завдань. Далі картки одночасно розвертають, щоб відкрити оцінки. Учасники обговорюють розбіжності у своїх оцінках і шукають консенсус.
Якщо не вдається досягнути консенсусу, повторюються кроки обговорення та оцінювання. Після досягнення консенсусу, оцінки записуються та використовуються для планування та прийняття рішень. Ці кроки допомагають учасникам команди ефективно оцінювати завдання та здійснювати планування проєкту.
Під час поділу компанії ми й використали Planning Poker. Нам вистачило 20-хвилинного zoom-дзвінка. Однак, йому передувало декілька підготовчих розмов (сумарною тривалістю до трьох годин). Такий підхід ітераційного процесу прийняття складних рішень я часто рекомендую своїм клієнтам. Це точно вигідніше, ніж «поки не вирішимо, не встанемо з-за столу».
Перерва між цими кроками була близько одного тижня. Це дало змогу вгамувати емоції і конструктивно приступати до наступного пункту.
Окрім цього, ми прийняли, що хоча моя фаундерська доля все ще є трохи більшою за 50%, я відмовляюсь від свого мажоритарного голосу, щоб уникнути ризику «авторитарного самодурства». Тобто, якщо Іра з Дімою будуть незгодні зі мною в якомусь принциповому питанні, правда буде за більшістю, тобто за ними.
Щороку ми звірятимемось «хто за що відповідає» і запитуємо себе, чи є необхідність переглянути розподіл. Таким чином, якщо, наприклад, я захочу повністю вийти з операційного управління, ми знаємо, як про це поговорити, і що це може коштувати.
Нові партнери, які неодмінно будуть з’являтися, також претендуватимуть на частку. Тож розмір наших індивідуальних часток зменшиться, але збережеться їх поточна пропорція.
Після розподілу, я одразу відчув, як з мене впала десь половина попереднього управлінського тягаря пропорційно моїй частці. Грубо кажучи, при бізнес-труднощах тепер погано сплю не лише я, але й ще двоє людей.
Неочікуваний бонус — мій внутрішній підприємець зрозумів, що якщо моя доля в Uphill Partners суттєво зменшилась, то в мене вивільнився потенціал відкрити ще один напрям бізнесу Uphill Partners, пов’язаний з продуктовою ІТ-розробкою. Ця ідея давно чекала втілення, однак не реалізовувалась, бо 100% мого підприємницького та управлінського фокуса було в Uphill Partners. Вивільняючи його, я даю можливість рости іншим лідерам, а сам — започатковую новий бізнес-горизонт.
If you need our experience and expertise, let us know your contact information.
%20(1).png)
.png)
.png)