Як впровадити Agile в армії? Історія Дмитра Ярмака, який став командиром роти та використав IT-досвід в ЗСУ.

Киянин Дмитро Ярмак — Enterprise Agile Coach і бізнес-партнер в agiledrive. На початку повномасштабної війни пішов добровольцем у ЗСУ, за розподілом потрапив до полку охорони у Львівській області. Згодом завдяки організаторському таланту отримав призначення на посаду командира роти, хоча за плечима мав лише військову кафедру та звання молодшого лейтенанта.

Dmytro Yarmak
December 22, 2022
від DOU
Як впровадити Agile в армії?

За вісім місяців налагодив у своїй роті побут, організував їм вишкіл, забезпечив «волонтеркою», у тому числі завдяки благодійним виступам про застосування Agile-підходів в армії. У середині листопада пішов з лав ЗСУ. Яскраво та з гумором про службу, внутрішні зміни та рішення звільнитися з армії Дмитро розповів DOU.

«Вступив до КПІ на факультет аерокосмічних систем — ФАКС: пішов туди, тому що класно звучало»

Я народився в Борисполі, але перші 15 років жив у Куп’янську Харківської області. 2002 року я переїхав до столиці, оскільки вступив до КПІ на факультет аерокосмічних систем — ФАКС. Пішов туди, тому що класно звучало :) Як і більшість 16-річних, тоді я ще не розумів, чим хочу займатись, а тут якісь космічні кораблі «бороздят просторы»... Я навчався на кафедрі метрології та вимірювальної техніки. Там же познайомився з майбутньою дружиною. Після закінчення вишу зі всього потоку мало хто пішов працювати за спеціальністю. Я ж влаштувався метрологом, державним повірником в «Укрметртестстандарті»: на підприємствах перевіряв електричні прилади, чи вони правильно працюють; устаткування, яке там виробляли тощо. За рік зрозумів, що тут майже нічого не заробиш. А я на той момент уже мав родину, у мене народився син.

Мій друг працював у данській продуктовій компанії SimCorp і покликав мене приєднатися до них. Так 2008 року я потрапив в ІТ. Починав як розробник, писав на APL, С# — вивчав їх просто у компанії, додатково відвідував курси. Через деякий час став тимлідером у нашій команді, потім Group Manager в іншій, але паралельно продовжував кодити. Це був 2014 рік.

Як менеджер я постійно думав: «Як же нам краще працювати?». У компанії був свій life cycle: ми впродовж пів року щось робимо, потім три місяці тестуємо та ще місяць релізимо. Такий жорсткий waterfall. Я почав експериментувати з Agile — і це стало показувати класні результати. Так, я просив QA-інженерів з іншої команди, щоб вони відразу тестували те, що ми робимо — у нас стало менше помилок. Уся система ще була каскадною, але те, що я міг робити на своєму рівні, я робив.

Цей лідерський Agile-шлях мене затягнув, і з 2016 року я перестав кодити та став Release Train Engineer — є такий scaled framework, не дуже популярний серед Agile-коучів, бо вони вважають його громіздким. У той час у мене було вже десять команд у Києві, Копенгагені, Бад-Гомбурзі, Мілані — близько ста людей. Я відповідав за процеси, делівері, Agile mindset тощо.

Масштабована гнучка розробка (Scaled Agile Framework) — набір загальновизначених принципів, підходів, шаблонів робочого процесу, який базується на методологіях гнучкої розробки.

Взагалі коли я два-три роки сиджу на одному місці, чогось уже там досягаю, мені стає нецікаво і я шукаю щось інше. Тому за роки в SimCorp я змінював департаменти, працював у різних бізнес-напрямах: акаунтигу, ризик-менеджменті, інвестмент-менеджменті тощо.

2019 року я приєднався на part-time до компанії agiledrive, де проводив вебінари та воркшопи з Agile, фасилітації тощо. За рік уже вів проєкти з Agile-трансформації клієнтів. Ця сфера забирала доволі багато часу, тому почав назрівати вибір: далі зростати у SimCorp або переходити в нову компанію.

Юрій Козій, засновник agiledrive, запропонував мені приєднатися до них як партнер, мати частку в бізнесі. І влітку 2021-го я звільнився з SimCorp. Це було важке рішення: 13 років роботи, мені довіряють, я всіх знаю. Водночас у команді agiledrive були хлопці, які, як і я, працювали у крутій ІТ-компанії, а тут підробляли for fun. Ми часто казали, що ті великі компанії — «лайнери», яким байдуже на будь-який шторм, а agiledrive — маленька «яхта». І ось я з великого лайнера пересів на яхту. З липня минулого року встиг попрацювати з «Укрсіббанком», «ОТР-банком», Visa, ми проводили вебінари для Національного банку України... А потім розпочалась повномасштабна війна — і я пішов в армію.

«Прийшов до військкомату, там кажуть: «Хлопчик, чого ти прийшов?»

У мене є фотографія від 23 лютого, 16:00: бізнес-мітинг з СЕО «ОТР-банку», ми з командою допомагаємо проводити спринт-демо. У той час я був у Києві з сім’єю, мав бізнес-плани, зустрічі, проєкти і не міг уявити, що трапиться таке... Хоча глибоко в душі я відчував і готувався.

Фото Дмитра перед початком війни: зустріч з командою «OTP-банку»

Щоправда, не думав, що росіяни підуть одразу на Київ. За тиждень до повномасштабного вторгнення я повністю заправив одну з двох машин, закупив їжі на місяць, придбав великий газовий балон на 20 літрів, газову плиту — на випадок, якщо світла не буде. Зібрав тривожні валізки.

24 лютого ми з сімʼєю прокинулися о п’ятій ранку від вибухів. Мої батьки в Борисполі: батько був військовим, мама працює у військовій частині — вона пішла на роботу, коли все це розпочалось. О 5:30 ми з сім’єю вже виїжджали з Києва у свій другий будинок у передмісті столиці: я, дружина, двоє дітей, собака, кішка. Встигли до всіх заторів — уже о 6:30 були на місці.

Загалом за десять днів, що ми там пробули, п’ять сімей з Києва евакуювалися до нас. Для когось це була проміжна точка, хтось жив довше. Я боявся, що Київ візьмуть у кільце. На той момент уже залишалося лише дві траси, щоб виїхати — Обухівська й Одеська. Тож я вирішив не ризикувати та вивезти на захід дружину з дітьми. Ще забрав кума з його сестрою. Це було 4 березня. Приїхали під Львів, там треба було зареєструватися в сільраді. Я прийшов, і мені видали повістку, з якою я вирушив до військкомату.

Раніше я не служив — тільки проходив військову кафедру в інституті. Багато хто так робив, щоб не йти в армію після вишу. Тож деякі мали у п’ятницю вільний день, а хтось два роки ходив по п’ятницях на військову кафедру. Чи пам’ятаю я щось з того? Звісно, геть нічого. Але я отримав звання молодшого лейтенанта.

Прийшов до військкомату, там кажуть: «Хлопчик, чого ти прийшов?» — «Я, типу, офіцер запасу». — «А, ну йди в 10-й кабінет». Піднімаюсь, вони буквально за дві хвилини відповідають: «Все, забираємо тебе». Додаткових запитань не ставили. Тоді було незрозуміло, чи візьмуть Київ та як розвиватимуться події.

Сімʼю забрав за кордон мій друг з Данії. Перший місяць вони жили в нього, потім у гуртожитку, а зараз винаймають квартиру.

Діти Дмитра Ярмака. Фото зроблено за два дні до того, як вони вирушать в Данію разом з дружиною Дмитра

Так, я міг би тоді не говорити, що я офіцер запасу, бо з одного боку — сім’я, але з іншого — я не міг стояти осторонь. У мене було бажання допомогти армії. Про жодне волонтерство я тоді ще не думав, бо «є ж різні фонди»... А треба, щоб хтось служив.

Щоправда, уявляв все інакше: я прийду, на мене подивляться; дізнаються про мої навички, що знаю англійську, працював з великою кількістю людей, вмію їх організувати тощо. Або на мою спеціальність, отриману на військовій кафедрі — «переносні зенітно-ракетні комплекси». Такого не було — відсилали просто за рознарядкою. Це мені, звісно, не сподобалося, адже я думав, що в армії приноситиму більше користі. Втім така ситуація тривала березень-квітень, а з травня процес змінився: нині офіцерів призивають тільки за військово-обліковою спеціальністю.

«Ми потрапили в західну частину країни — порівняно з «передком», це, звісно, «санаторій»

Я потрапив на базу сортування під Червоноград, де набирали новий полк охорони Державної спеціальної служби транспорту. Я — офіцер, молодший командир взводу без досвіду. Там панував суцільний хаос, бо полк тільки формувався, прибували все нові й нові люди, багато хто з них ще не служив. Усі метушилися, коли лунала повітряна тривога, ховалися, бо якби ракета прилетіла на базу, де 400 осіб, була б жесть.

Згодом почалися короткі навчання: нам розповідали про тактику, поводження зі зброєю (всього чотири години). Водночас тривало облаштування самої бази сортування, місць приготування їжі, душових тощо. Я намагався щосили допомагати старшим офіцерам. Багато спілкувався з ними, цікавився їхньою роботою, створив групи в Signal за різними категоріями: наприклад, офіцери, такі-то роти, кухарі або вартові. І всі зрозуміли: якщо комусь щось треба, варто знайти Ярмака. Почали до мене приходити старші офіцери: «Діма, мені треба за 15 хвилин, щоб такі-то люди були у мене в кабінеті». — «Добре, зрозумів». І от я вже опікуюсь організацією солдатів.

Патрульний пес з роти Дмитра

Командування це оцінило і якось запитало: «Ми формуємо нову роту, хочеш бути її командиром?». А командир роти — це за штатним розписом капітан — у мене ж звання молодшого лейтенанта. Кажу: «А є час подумати?» — «Є. Поки я докурю цигарку». Я постояв, подумав і відповідаю: «Буду».

Згодом мені кажуть: «Завтра о 4:00 вся твоя рота, — тоді це було 130 людей, — повинна виїхати з цієї бази сортування на точки дислокації, де охоронятиме об’єкти. У тебе є пів дня, щоб усе організувати». І з 21 березня ми заступили на варту критичних інфраструктурних об’єктів у Львівській області. Я не був на «передку», але водночас і не обирав, де бути.

Отак ми потрапили в західну частину країни. Порівняно з «передком», це, звісно, «санаторій». Багато солдатів цього не розуміли, нили. Але порівняно з тим, як хлопці зараз сидять у траншеях у Бахмуті та інших місцях на передовій, ми були на відпочинку.

«Якщо ти командир роти, то солдати — це твої „діти“, ти за них повністю відповідаєш»

Наш полк займався охороною. У мене, як у командира роти, в підпорядкуванні було п’ять взводів. У кожного взводу — бойове завдання охороняти об’єкт критичної інфраструктури, пошкодження якого відразу відібʼється на логістиці для «передку». Наприклад, постачання зброї може припинитися на багато тижнів.

У всіх військовослужбовців були різні умови проживання: хтось мешкав у школі, у народному домі, хтось — у наметі посеред посадки. Березень був холодний, ще лежав сніг, а ми навіть буржуйки не мали. Хлопці сильно мерзли, почали хворіти. Якщо ти командир роти, то солдати — це твої «діти», ти за них повністю відповідаєш.

Почали організовувати побут, розбиратись, як посилити охорону об’єктів. З часом звели оборонні рубежі, облаштували пости, продумали схеми оборони, симулювали напади диверсійної групи.

До речі, коли говорять про потенційний напад з боку Білорусі, — я вам скажу, що їм буде просто капець, бо знаю, скільки у нас військових по всій Україні — не тільки на «передку». Сотні тисяч. Навіть якщо білоруси спробують сунутися, ми їх розіб’ємо.

З обладнання нашій роті треба було просто все. І я розумів, що сподіватись, що частина нас усім забезпечуватиме — неправильно, тому що триває війна, в армії — плюс 600–700 тисяч нових вояків. І якщо щось і треба відсилати, то на «передок».

Тож я почав шукати можливості, перезнайомився з військовими, мерами, головами сільрад, волонтерами, просто з людьми, які могли знайти буржуйку або дати нам сокири.

Перша партія «волонтерки», що надійшла від друзів Дмитра
«У мене не було ілюзій, що можна навчити 600 тисяч нових вояків в Україні: зробити їм класний онбординг, кожному — тренера, програму»

Коли більш-менш облаштували побут, почали більше часу приділяти питанням, як правильно охороняти ці об’єкти? Тому що є багато варіантів виявити обʼєкт, навести на нього снаряди ворога: поставити радіомаячки, викинути їх з машини, потяга, або просто перехожий може сфотографувати та передати координати.

Через деякий час стало зрозуміло, що бракує компетенцій — не тільки офіцерам, а й солдатам. Частина не займалася ґрунтовним навчанням. Знову ж таки у мене не було ілюзій, що можна навчити 600 тисяч нових вояків в Україні: зробити класний онбординг, дати кожному тренера, програму, може, і в онлайн-форматі.

Так мій основний фокус змістився на навчання солдатів. Я поговорив зі своїми командирами взводів: «Хлопці, треба готуватися. Ми тут два місяці вже сидимо, нібито вояки, а насправді взагалі нічого не знаємо про військову справу». Так, більшість не уявляли, як надати першу медичну допомогу: що робити з пораненим, як його замотувати, накласти шину; що таке турнікет і як його накласти, навіть просто тампонаду зробити...

Деякі бідкались: «Частина повинна нас всього навчити!». Я відповідав: «Хлопці, ніхто вам нічого не винен. У країні війна. Ми з вами тут у „санаторії“, не на „передку“. Так що це наше завдання — вчитися».

Почав шукати серед місцевих тих, хто служив і може провести навчання. І мені пощастило: один з голів сільської ради виявився бійцем «Айдару». Він якраз робив вишкіл на базі санаторію у своєму селі. Я попросився, чи можна хоча б приїхати до них. Він погодився.

Я приїхав, познайомився з усіма інструкторами, домовився, що вони проведуть тренувальний вишкіл. І відтоді кожні вихідні ми проводили день на навчаннях. Створили, можна сказати, базу, куди приїжджали зі всього полку. Ми фокусувались на тому, щоб навчити саме тих, хто міг потім передавати знання іншим. Бо всіх 3000 осіб з полку не вишколиш.

«Ретроспектива у військах була ще до Agile або Scrum»

Коли моя колега з цивільного життя — Наталія Треніна, одна з перших Agile-коучів і Scrum-майстрів України, дізналася, що я в армії, то сказала: «Слухай, є такий натівський стандарт — After-action review (огляд після дії — ред.). Ми його хочемо перекласти українською. Можете допомогти?». А у мене один з командирів взводів — Сергій Корж (стаття про Сергія тапродовження його історії вийшли навесні на DOU). Взагалі у мене в роті зібралися люди різних професій: і айтівці, і вчителі, і зварювальники, і будівельники, і шахтарі. Тільки космонавтів, напевно, не було. Я кажу: «То в мене ж є Сергій Корж!». І так ми почали працювати над перекладом та адаптацією цього стандарту до українських реалій.

Американський генерал Гордон Салліван у 90-х казав, що найважливішим досягненням американської армії за останні 25 років є After-action review.

Те, як ми в цивільному житті проводимо ретроспективу, дуже схоже на After-action review. Виходить, що ретроспектива у військах уже була ще до Agile або Scrum. І так часто відбувається в цивільних галузях: дуже багато ми переймаємо від військових.

Ретроспектива — командна сесія, яка належить до фреймворку SCRUM й проводиться після завершення чергового етапу роботи, щоб проаналізувати та покращити робочі процеси й командну взаємодію.

У своїй роті я практикував схоже, коли у нас були інциденти або проблеми. Тобто намагався не звинуватити, принизити або накричати, а сфокусуватися на тому, які уроки винести. Так ми змогли досягти того, щоб солдати не боялися говорити про проблеми у війську, і таким чином коригувати їх.

Я не пояснював, що таке ретроспектива, психологічна безпека. Просто говорив: «Хлопці, подумаймо, який урок ми всі можемо з цього винести. Якщо це сталося один раз із конкретною людиною, то може статися завтра з іншою. Я не хочу розгрібати це лайно щодня». І вони перелічують певні уроки. Кажу: «О, ну змінюймо!». Я робив це інтуїтивно. А вже після ознайомлення з After-action review зрозумів, що все насправді так і має бути.

Дмитро Ярмак разом із дружиною
«Після одного виступу для Agile with Ukraine хлопці купили мені 150 аптечок»

Я подбав для роти про велику кількість «волонтерки». По-перше, у мене великий нетворкінг, багато друзів за кордоном — усі бажають допомагати Україні. Нам потрібна була машина, тому що військові об’єкти під нашою охороною віддалені один від одного. Щоб побувати на всіх, треба було проїхати майже 150 кілометрів. Друзі купили машину, турнікети, розгрузки, медикаменти, ремінно-плечові системи, ізраїльські бандажі.

По-друге, я почав проводити публічні виступи, і це приносило волонтерські бенефіти. Я розповідав свою історію, як працював Agile-коучем до війни і що з того досвіду, свідомо чи навіть несвідомо, використовував в армії. Багато хто просить мене повторити цей виступ на різних майданчиках: для ІТ-компаній, фандрейзингових заходах, подкастах тощо. На будь-якому заході завжди прошу донатити на армію. Так, після одного виступу для Agile with Ukraine хлопці купили мені 150 аптечок, кожна з яких коштує приблизно 100 доларів.

6 грудня був захід у Копенгагені, зібралося 60 людей, які були готові донатити на Україну — ми змогли зібрати 50 тисяч данських крон (приблизно 7000 доларів). Є така шведська компанія Dandy People, вони теж мене запрошували й зібрали приблизно 40 тисяч шведських крон (близько $3,8 тис.). Був ще виступ про After-action review. Взагалі у цьому стандарті багато цікавого. У США існують військові підрозділи під назвою OPFOR (opposing force), тобто «Умовний неприятель». Це елітні війська, що представляють супротивника у сценаріях військових навчань, вони поступаються чисельністю, але у 98% перемагають. Ключовим фактором успіху вони називають використання After-action review: OPFOR кажуть, що ретроспектива має провадитись кілька разів на день. Щось трапилося — сіли, проговорили, зробили висновки. І ці маленькі ретроспективи є підготовкою до однієї великої, підсумкової.

«Підстави для відстрочки прописані у 23-й статті, а підстави для демобілізації — у 26-й. І вони не збігаються»

Існує закон про військову службу, у 26-й статті якого перелічуються підстави для звільнення з військової служби під час воєнного стану, особливого стану або мирного часу. І я цю статтю доволі часто читав, поки служив, тому що до мене зверталися мої солдати й казали: «Діма, у мене дитина з інвалідністю. Чи є це підставою для звільнення від служби?».

А 3 вересня, коли я вчитався у кожен пункт цієї статті, зрозумів, що міг звільнитись з першого дня служби через сімейні обставини. Ми порадились з дружиною і вирішили, що треба писати рапорт. Процес мого звільнення тривав два місяці.

Що вплинуло на моє рішення? Звісно, сильна втома, особливо втомилася сім’я. Моїй доньці десять років, вона дуже сумувала за татом. До служби я вважав, що в армії займатимусь чимось іншим. А в процесі побачив, що можу принести більше користі навіть у мирному житті, просто працюючи, сплачуючи податки та роблячи донати. А ще зі своїм нетворкінгом я міг би більше збирати на машини, тепловізори тощо, продовжити волонтерити тими самими виступами.

Після звільнення ситуація така: якщо є бажання, я можу призиватися хоч завтра, але за законом у мене відстрочка на пів року. Якщо так станеться, що мене знову призвуть, сподіваюся, що піду туди, де зможу принести більше користі. При цьому виходить, що я зможу знову звільнитися на тій самій підставі. В наших законах є колізія: підстави для відстрочки прописані у 23-й статті, а підстави для демобілізації, звільнення зі служби — у 26-й. І вони не збігаються. Наприклад, у 23-й статті написано, що не призивають, якщо у людини є три дитини і вона сама не виявила бажання служити. Але те, що особа може звільнитись з військової служби, якщо в неї троє дітей — таку поправку внесли тільки в вересні цього року. Тобто якщо раніше ти призивався з трьома дітьми в березні, а потім вирішив звільнитися, то не міг цього зробити.

Дмитро на шляху додому після звільнення зі служби
«Тепер я менше думаю про те, на що не можу вплинути»

Що в мені змінилося за ці вісім місяців? Є таке поняття servant leader — «лідер-слуга». Його описав Роберт Грінліф 1971 року. Цей тип лідерства дуже популярний у світі: щоб стати лідером, потрібно спочатку стати «слугою» для своїх людей. Ти маєш трошки заховати своє его й на перше місце поставити команду або компанію. До армії я дотримувався цього стилю управління.

Але під час служби покращив свій situational leadership — це поняття, коли ти залежно від ситуації поводишся по-різному; залежно від компетенцій, мотивації працівника маєш бути різним лідером. Наприклад, береш на себе роль коуча, не даєш жодних порад і шукаєш внутрішню мотивацію людини. Чи виступаєш автократом і даєш вказівки. Раніше мені було важко сказати: «Робимо так — і все! Мене не колише». Але іноді потрібно повести за собою, коли люди не вірять у необхідність тих чи інший дій. А в армії якраз немає часу вирішувати, хочете ви це робити чи ні.

Ще я став легше ставитися до багатьох речей, перестав хвилюватись перед інтервʼю та публічними виступами. Коли розумієш, скільки наших найкращих хлопців, дівчат і дітей гинуть, всі переймання у порівнянні з цим стають просто пилом.

Також тепер я менше думаю про те, на що я не можу вплинути. Наприклад, багато людей переймається тим, буде наступати Білорусь чи не буде. Я на це не можу вплинути. Є таке розмежування: «поле контролю», «поле впливу» та «поле занепокоєння». Наступ з Білорусі — це «поле занепокоєння», бо там впливу і контролю немає. Я про такі речі взагалі не хвилююся. Можу розробити «план В», але не вмикаюся емоційно. Цього мене теж навчила армія.

«Я геть не сумую за армійською бюрократію»

Я геть не сумую за армійською бюрократію: паперами, рапортами, відомостями, звітами... Але сумую за колективом. Там багато класних людей і серед солдатів, і серед офіцерів: хтось — професор з університету, інший — вчитель історії.

Після звільнення мені знадобилося три тижні, щоб отямитися, адаптуватися. Тому що спочатку мене все дратувало. Багато світла, хоча у нас дефіцит електроенергії, а тут якась вивіска «Ломбард» горить... Хоча у мене російськомовна дружина, дратувало, коли на вулиці чув російську мову. Такі не зовсім нормальні речі були.

Хотілось побути на самоті, адже вісім місяців такої нагоди не було: телефон постійно прив’язаний до тебе. Зараз я тримаю його подалі від себе, частіше читаю книжки. Наприкінці листопада повернувся на роботу в agiledrive, входжу в ритм, шукаємо проєкти тощо.

На початку грудня вдалося поїхати на триденне навчання в Гарвард, якраз на тему After-action review. Наталя Треніна виграла грант на нього. Разом з Наталією і ще кількома друзями ми хочемо допомогти українській армії у впровадженні провідних навчальних підходів армій НАТО та США. Тому цей тренінг у Гарварду був чудовим майданчиком для того, аби розширити нетворкінг і знайти людей, які опікуються процесами навчання в арміях Сполучених Штатів, Великої Британії та декількох країн у структурі НАТО. До речі, ще у жовтні ми створили телеграм-канал про впровадження After-action review в українській армії.

Тепер приїхав на короткий термін до сім’ї. Донька, відразу як дізналася, що я звільнився, сказала: «Поїдемо додому! Або, тату, приїжджай до нас!». Не хочу, щоб вони їхали зараз в Україну, коли немає світла, тепла тощо. Мій 16-річний син вчиться в англійській інтернаціональній школі, опановує данську мову, він хотів би довчитися там навчальний рік, бо вступити до цієї школи було складно — необхідно було пройти тримісячний випробувальний термін, скласти два іспити. У дружини контракт, вона працює тестувальницею. Мав бути до кінця січня, але сказали, що хочуть подовжувати. До речі, вона не працювала в ІТ до того, але життя так закинуло, що треба було заробляти гроші, тому з 1 червня вона влаштувалася в класну компанію.

Наразі почав підтримувати два підрозділи: 23-й окремий батальйон спеціального призначення (Бахмут) та штурмову роту мого рідного 710-го полку охорони (Харківська область). Своїми виступами та нетворкінгом купуємо хлопцям дрони, тепловізори, планшети, глушники, оптику тощо.

Взагалі війна показала, що немає сенсу далеко загадувати. Є такий Cynefin framework — залежно від того, у якому ви середовищі, «треба планувати», «не треба планувати» або «планувати по-іншому». Ми вже не в хаосі, а в більш комплексному середовищі. Там не будують довготривалі плани. Наприклад, ми можемо спланувати, що моя родина в лютому повертається. А зараз станеться великий обстріл — і світла взагалі не буде. І куди повертатися? У мене план побути з сім’єю якийсь короткий час, працювати, допомагати Україні всіма можливими засобами. На більше немає сенсу загадувати.

Пов'язані статті

всі статті

Зв'яжіться з Uphill Partners

Якщо вам потрібен наш досвід та експертиза, повідомте нам свою контактну інформацію.

Дякую! Ваша заявка отримана!
На жаль! Щось пішло не так під час подання форми.