Ключова задача консультанта в проекті

Ключова задача консультанта в проекті (чи то індивідуальна коуч-сесія, чи командна стратегічна сесія, чи консалтинговий кількарічний проект) - передати енергію і лідерство клієнту, зробити його сильнішим. Щоб клієнт сказав про свою ситуацію “Тю, все ж логічно!”, і навіть засумнівався: “Хм, а чи потрібен мені був для цього консультант?” :)

А протиріччя - в тому, що аудиторія - це вже енергійні та сильні лідери. Тож яким же потрібно бути консультанту, щоб:

а) вони повірили в те, що це підсилення їм потрібно

б) довірились, щоб це зробив саме цей фасилітатор (“який до того ж, не розбирається в нашому бізнесі”)

Поділюсь, як це виглядає на рівні механіки і психології на прикладі 2-денної стратегічної сесії (яка у мене по факту є 2-денною коуч-сесією, але я ніколи її так не називаю, бо далеко не у всіх із топ-команди є на нього запит, і відповідно, вони не куплять цю ідею. Та й, будемо відверті, ніхто не купить “дводенну коуч сесію топ-команди”.

Фаза 1. Пробудження

На старті сесії моя задача, як фасилітатора - перевести топ-команду зі стану Дорослих або Батьків, які “все знають”, і у яких “все під контролем” і “ефективно на 7-8 з 10” у стан Вільних Дітей. Дітей, які найближчі 2 дні досліджуватимуть свій бізнес і себе, як лідерів, та виявлятимуть можливості та внутрішню проблематику, пов”язану з цим. Досліджуватимуть з цікавістю, без надмірної оціночності, із невимушеними (і не завжди приємними) емоціями.

Для цього я починаю сесію з ролі Турботливого Батька, який наче на основній роботі працює весільним тамадою 🙂 Тобто, людиною, яка здатна зацікавити, розважити, розположити до себе, і водночас - сфокусувати на цілях, розвіяти скепсис, сконтейнувати складні емоції та встановити певні правила і кордони, які забезпечать ефективність цілої сесії.

Якщо 50% успішності сесії - це підготовка до неї, то з 50% успішності проведення самої сесії, 15% я вкладаю в якість проведення цієї фази. В таке відкриття сесії я інвестую 35-45 хв для дводенної і 25-30 хв для одноденної стратсесії.

‍Фаза 2. Зіткнення з реальністю

Діти звиклись з безпекою середовища, виростають до підлітків і в комфортному середовищі.

Тут моя задача - дивитись крізь показову впевненість презентацій, графіків, соціально очікуваних відповідей та політичних реверансів углиб цих людей. Помічати через невербальні прояви (які, як відомо, ніколи не брешуть) цікаві невідповідності та протиріччя та шукати в хардових (бізнес-результати, пріоритети) та софтових (стосунки, емоції, лідерські спроможності) аспектах їх розмов айсберг для Титаніка їх дитячо-юнацької самовпевненості. І бережно та водночас впевнено вести їх на цей айсберг. Бо якщо його оминути, це буде для них чергова сесія в стилі “зібрались та поговорили”.

Несвідомо, команда відчуватиме небезпеку потенційних айсбергів і хотітиме уникнути фрустрації, тому до останнього буде старатись закривати очі на свою реальну проблематику. Я витрачаю енергію, щоб долати їх несвідомий опір. І ще більше енергії, якщо у декого цей опір - свідомий (люди, яким є що приховувати). На щастя, таке трапляється рідко.

Але, на щастя, є в цій групі мінімум ще один дорослий, на якого я можу покластись, як на спільника. Це Замовник сесії (СЕО, впливовий топ, власник, або ключовий інвестор). Ключова людина, з якою мій хитрий план пропрацьовано до сесії, і який/яка розуміє невидиму природу цієї сесії, і яким чином вона приведе до бажаних бізнес-результатів.

Від цього в команді виникає доволі фруструюча динаміка, схожа на вільне падіння, в очікуванні дна. Я й сам, як жива людина, буває залипаю з ними в цю динаміку, і часто почуваюсь розгубленим, шукаючи той довбаний айсберг :) Адже ви мабуть розумієте, що сесія вже давно йде не за планом, і доводиться на ходу вигадувати нові фрейми та інструменти, інтегруючи поточну реальність з моїм досвідом.

І саме в момент цього чесного зіткнення команди з реальністю я нарешті видихаю. Опір подолано. Команда вимушена дорослішати - брати відповідальність за компанію, якою вони керують.

Це може відбутись як перед обідом першого дня, так і перед обідом другого. Але зазвичай посередині сесії, тобто, коли команда йде вечеряти після першого дня. Учасники будуть дещо розгублені і це нормально (“як ми це все розгребемо завтра?”). Навіть прекрасно для вмілого фасилітатора, який знає, як їх вивести завтра на бажаний ними результат сесії.

Далі у них буде магія ночі, де нові нейронні зв”язки робитимуть свою справу за них. Але це - тема окремого поста.

Фаза 3. Дорослішання і передача лідерства

Після цього поворотного моменту сесії, я, відверто, доволі виснажений, бо досить довго фасилітував у повній невизначеності. І зараз моя задача - дати їм можливість проявити їхнє Доросле лідерство та качнути його трохи далі їх типових лідерських паттернів. 

Для цього я поступово і керовано відпускаю ініціативу. Вже не пропоную інструменти,  а  більше запитую і переуточнюю: 

• Яким саме вони хочуть бачити результат сесії? 
• Що планують робити з ним опісля неї?
• Як забезпечать інформування організації про вироблену стратегію?
• Як і коли забезпечать каскадування стратегії зі своїми командами?
• Як забезпечать реалізацію стратегії?

Після останнього питання я часто отримую контракт на допомогу в реалізації. Більше розповім про це у своєму авторському курсі "ВПЛИВ" про стратегування для консультантів

Аналогічна динаміка відбувається наприклад, в 6-місячному проекті коучингу топ-команди. Коли місяці десь на 4-5-му місяці взаємодії команда вже настільки міцна, що дехто починає сумніватись - “а навіщо нам коуч? все ж зрозуміло! ми ж круті, і здатні все подолати самотужки!”.‍

Успішний успіх

Робота бізнес-коуча - це не завжди про “успішний успіх”, але й про “кров-кишки-расчлєньонка”. Ментальні і емоційні так точно.

І попри мою місію “розвивати людей і організації”, на практиці цей розвиток - не завжди про отримання більших прибутків чи відшукування міфічного work-life balance.

Наприклад, із нещодавніх результатів клієнтів:

• вийти з бізнесу, щоб redefine career vision to become more satisfied
• закрити стартап, щоб
• після 3 місяців роботи зі мною усвідомити, що бізнес-ситуація не покращилась, а погіршилась, і зізнатись собі, що ключові результати нашої роботи - це “прозріння” і “протверезіння”. І підписати вже новий контракт.

Так, щоб пройти цей шлях з клієнтом, доведеться забрудинити взуття. Наприклад, витримати його emotional roller-coaster, який іноді обертається переносом на самого коуча. Чесно - в 90% тривалих проектів (6міс+) клієнт-замовник проходить цю неминучу фазу сумнівів та емоційних гойдалок, і при цьому робить спробу натиснути на мене чи перекинути відповідальність. А оскільки клієнти - сильні, то і спроби ці - добряче загартовують :) Дякую вам за це, любі клієнти!

Ви спитаєте - а хто ж ті 10%? Це історії про емоційно компетентних лідерів та лідерок, які при виникненні внутрішнього дискомфорту здатні його само-контейнувати і прийти до мене не зі звинуваченням, а зі своїми відчуттями та переживаннями.

‍