Впровадження scrum в banda

Агентство banda почало стрімко зростати — зростала кількість проєктів і кількість креативних людей у командах. І в агентстві постало питання, чи будувати класичну ієрархію: у креативі — executive creative director, associate creative director, group head тощо, і так само у менеджменті — client service director, group account director, senior manager тощо. Тобто багато різних щаблів управління.

Але banda цього насправді не хотіла. Навпаки, прагнула максимально горизонтальної організаційної структури для творчих людей. І чудово розуміла — коли є «важкість» в управлінні, складно бути швидкими.

Спроби впорядкувати процеси за допомогою традиційних для креативної сфери трафік-менеджерів не спрацьовували. Ці люди, які контролювали, хто і чим зайнятий, витримували лише 3-4 місяці та казали: «Ми більше так не можемо». 

Оскільки їм «прилітало» з двох сторін — від креативників, які були незадоволені тим, що іх постійно контролюють, докидують завдання, та від менеджерів, які звинувачували у відсутності контролю.

Стрес у співробітників іноді зашкалював.    

Тоді співзасновник і креативний директор banda Павло Вржещ якраз читав книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революційний метод управління проектами». Павло надсилав уривки з неї у внутрішній робочий чат — приклади з книги корелювали з тим, що відбувалося в banda. І Павло першим запропонував співробітникам scrum як спосіб вирішення проблем команд.

Плюс представники banda ще почули, що класне світове креативне агентство Weiden+Kennedy вже працює за SCRUM. І це додало впевненості, що banda теж зможе це впровадити. 

banda звернулася до Uphill Partners за допомогою в налаштуванні scrum, щоб структурувати процеси, зменшити хаос і стрес співробітників, створити мобільну горизонтальну організаційну структуру та не втратити креативний дух.

У банді відбувалась стратегічна сесія за участю всіх співробітників, де визначили вектор розвитку та цілі на найближчий рік, і саме тоді анонсували перехід на нову систему. Після цього провели тренінг і створили перші тестові дві команди. Згодом утворились п’ять scrum-команд, кожна з яких працює зі своїми проектами. 

Впроваджені щоденні стендапи — наради учасників команд, під час яких озвучується, що вдалося зробити, які плани на день і проблеми, які заважають рухатися вперед. Це згуртовує та тримає у курсі всіх справ.   

Після періоду натхнення були непрості періоди зі «штормами». Тому важливу роль у стійкості змін зіграло забезпечення впровадження нової культури та інтеграція «scrum-майстра на прокат», яка допомогла з процесами та почала навчання власних Scrum-майстрів вже на постійну основу. 

Завдяки самоорганізації та горизонтальній структурі багато рішень приймаються на рівні кросфункціональних команд. Стосунки між співробітниками стали більш відвертими. Більша увага приділяється відповідальності кожного члена команди та його внеску у результат. З’явилась прозорість і розуміння, хто та що робить у команді. 

А новачки, які долучаються до banda, легко входять у команди та адаптуються.

Найголовніший результат — вдалося створити керовану систему управління командами, здатну до масштабування.