"
За час нашої трансформації змінилось дуже багато. Націленість на клієнта зараз стала первинною метою, кожна нова розробка починається з інтерв’ю, перевірки гіпотез та тестуванню можливих рішень. Ми зараз про це багато говоримо, аналізуємо. І цей аналіз базується на реальних оцінках: вибірці, патернах, динаміці. З'являється петля зворотного зв'язку: щось випустили, одразу отримали фідбек — працює чи ні, що кажуть клієнти. Фокус не запустити «ідеальний» продукт через рік-два, а надати Клієнтам швидке та оптимальне рішення їх запитів. Впровадження внутрішньої ІТ розробки додало мотивації власникам продукту та пришвидшило отримання реальних бізнес-результатів від нових розробок. Так, кардинально змінилась роль ІТ в банку. Зараз IT — це бізнес-активатор. Порівняно з тим, що було раніше, це зовсім інший фокус і розуміння потреб бізнесу. Взагалі відбулась трансформація на великому рівні: організація роботи на основі принципів колаборації ІТ та бізнесу, максимально сфокусовані виділені команди, підходи до планування та оцінки результатів. Поняття «продукт» для нас набуло нового важливого значення.
![](https://cdn.prod.website-files.com/62a65ad20a53a2022b074feb/65aee11317ac4d0d45ed48c0_64296b71ade0a2e9a6f3be8c_2023-03-30%252016.41%25201.png)
![](https://cdn.prod.website-files.com/62a65ad20a53a2022b074feb/6426f64a993d1851278cd159_%D0%97%D0%BD%D1%96%D0%BC%D0%BE%D0%BA%20%D0%B5%D0%BA%D1%80%D0%B0%D0%BD%D0%B0%202023-03-31%20%D0%BE%2018.03.22.png)
Розпочали трансформацію зі знайомства з компанією на всіх рівнях: інтерв’ю з СЕО, топ-керівництвом та менеджерами продуктів.
Спостереження за зустрічами команд з метою аналізу поточної ситуації та вивчення структур взаємодії в командах. Діагностика поточної ситуації з продуктами.
Була проведена стратегічна сесія з ТОП командою.
СЕО зіграв ключову роль у трансформації, підтримував та надихав команди та агентів змін протягом усього процесу.
З самого початку проєкт трансформації розповсюдили на бізнес-лінії corporate та retail.
corporate – «Агро Фабрика»
Виклики в corporate: нестача фахівців, повністю залучених до розробки продукту, відсутність практичних умінь у методиці Scrum, відсутність прив'язки наявного customer journey до нового продукту, слабка залученість стейкхолдерів у роботу команди.
Що ми зробили: допомогли набрати команду розробників із внутрішніх працівників та нових кандидатів, провели навчання по методиці Scrum, займалися коучингом та менторингом стейкхолдерів.
Результат
Робота з продуктом: створили карту customer journey; розробили канву продукту: ціль та бачення продукту, метрики успішності; сформували попередній беклог.
Робота з командою: створили структуру команди, яка може працювати над реалізацією бачення продукту, залучили HRD до найму, онбордингу та навчання нових працівників, залучили стейкхолдерів до активної роботи з командою.
retail – мобільний додаток «OTP Bank ua»
Виклики: перевантаженість діджитал команд (багато департаментів із основної частини банку), залежали від роботи діджитал-відділу, несформованість цінності продукту, відсутність зв'язку між процесами департаменту та ІТ відділу банку, відсутність лідерів на різних рівнях (усі функції виконував один керівник департаменту).
Що ми зробили: працювали над коучингом керівника діджитал-департаменту, провели серію воркшопів для визначення правильної організації роботи, сформували компетенції для роботи крос-функціональних команд, визначили всередині кожної команди лідерів, випрацювали схему взаємодії незалежних команд між собою та з ІТ відділу банку, сформували ком'юніті, що вирішувало запити від кінцевих.
Результат
Робота з продуктом: сформувалось чітке бачення цілі, цінності продукту та можливості їхньої реалізації.
Робота з командою: сформувалась команда лідерів трансформації, яка допомогла пришвидшити роботу департаменту; у кожної команди з'явилися “капітани”, які утворили зародок ком'юніті Scrum мастерів; з'явилась онбординг ініціатива та функція піпл-партнера; відбулась трансформація діджитал-департаменту: повноцінно поєдналась функція ІТ та бізнесу; команди стали більш гнучкими: всі могли вирішувати одну задачу і зробити це швидше; налагодились стосунки між командами, з'явилося розуміння спільних цілей та цінностей продуктів.
Масштабування змін
![](https://cdn.prod.website-files.com/62a65ad20a53a2022b074feb/64270d873a8dc80491aec461_309220342_5403616666358272_3466140634667941817_n.jpg)
Як відповідь на запит масштабування, ми реалізували школу продакт оунерів, для керівників підрозділів та відділень банку. Навчання відбувалось онлайн впродовж 3-х місяців.
Інновація була в тому, що ми запросили не лише тих, хто планує стати Agile-лідерами. Наприклад, таких складних стейкхолдерів як відділ безпеки. Це було важливо для того, щоб люди, які звикли працювати за звичними правилами, розуміли, що відбувається у трансформаційному процесі та сприяли йому. Цих стейкхолдерів занурили у навчання разом з членами діджитал-департаменту, і вони зрозуміли, у чому різниця між продуктовим та проєктним підходом.
А також, ми сформували компетенції для роботи крос-функціональних команд. Визначили велью цінність: що є продукт, хто його користувач.
На завершальному етапі була проведена стратегічна сесія з ТОП командою з метою фокусування на пріоритетних напрямках.
Відбулось вкраплення ДНК agile в культуру OTP bank.