Vodafone Україна. Організаційні трансформації.

Першочерговий план розширення роздрібної мережі передбачав відкриття 200 торгових точок за рік. 

Ми розпочали співпрацю всередині вересня. Кількість точок на той момент сягала 60. Тобто фактичний показник катастрофічно відставав від плану. Що робити в цій складній ситуації?

Ми почали з навчання персоналу, відповідального за відкриття торгових точок.

Зібрали в одній залі всіх робітників і навчили їх процесу під назвою Скрам. В основі Скраму — цикл Демінга (плануй > роби > перевіряй > впливай), чітко описані ролі та їх відповідальності, культура ефективних бізнес-зустрічей, культура постійних покращень, а також повна прозорість.

Але не Скрамом єдиним. Ми застосовували й інші методи з аджайл-інструментарію. Наприклад, було багато Канбан дошок. З їх допомогою команди ефективно керували процесом своєї роботи.

Потім ми провели сесію з організаційного дизайну.

Співробітники сформували оптимальну структуру команд і ролей, необхідну для ефективної роботи з відкриття магазинів.

Ми наполягли на створенні окремої кімнати для команди, за аналогом “Obeya Room” із системи управління Toyota. У цій кімнаті будуть проходити всі важливі регулярні наради, прийматися рішення, святкуватимуться перемоги.

Для спостереження за тим, як команди рухаються до ключової цілі, ми запропонували Burn-up Chart. Усім стало очевидно, де ми зараз, і куди прямуємо. Тренд відслідковували кожного дня на стендапах.

Команда згенерувала список поточних проблем, а коуч допоміг їм конструктивно обсудити шляхи вирішення, прийняти рішення та змінити те, що заважає рухатись вперед. Такі фасилітаційні сесії були регулярними.

Протягом перших тижнів роботи ми вчили персонал ефективно комунікувати між собою.

А ще виявилось, що важливий демотивуючий фактор для персоналу — відсутність каво-машини на поверсі. Керівництво швидко виправило цю ситуацію, дізнавшись про проблему від коучів.

Також ми працювали 1:1 з лідерами компанії в коучинговому форматі.

Підтримували, навчали, допомагали вирішувати труднощі. Для персоналу ця робота залишається за кадром, однак саме вона приносить тривалий ефект закріплення успіхів команд.

Через місяць після старту стало зрозуміло, що відкрити 200 точок за рік — занадто амбітна мета. Тому планову кількість нових торгових точок переглянули та знизили до 140. Вдалося по факту відкрити 142 точки до кінця року. А на кінець березня було відкрито 220 нових об'єктів! За 7 місяців співпраці з Uphill Partners компанія повністю досягла бажаних результатів.